La Implementación de Mantenimiento Proactivo
Por Richard Widman

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Cada mes encontramos más empresas que ya no tienen el dinero o tiempo para continuar con mantenimiento correctivo y deciden implementar mantenimiento proactivo para bajar sus costos. Las preguntas que muchos me hacen son: ¿Cómo se empieza? ¿Cuáles son los primeros pasos para no fallar? Aquí exploraremos algunas técnicas de implementación y el rol de la autoridad personal en su éxito.
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Los objetivos
Hay dos objetivos principales de la implementación de mantenimiento proactivo:

• Reducir los gastos de mantenimiento.
• Aumentar la disponibilidad y confiabilidad del equipo o planta, incrementando los ingresos.

1. El costo de limpiar el condensador o evaporador de la unidad de aire acondicionado es mucho menor que el gasto de operarlo caliente, consumiendo electricidad y dañando el compresor.
2. El costo de reparar un motor cada 200,000 kilómetros y sacarlo de servicio cada 3000 kilómetros para cambios de aceite, usando un aceite barato es mucho más gasto que repararlo entre cada 600,000 o un millón de kilómetros utilizando un aceite de primera calidad que permite cambios cada 6,000 a 10,000 kilómetros en las mismas condiciones, aunque este aceite cueste algo más.
3. Los que andamos en carreteras de tierra y ripio sabemos que la revisión de un vehículo para buscar pernos sueltos puede costar una hora de trabajo, pero evita la caída eventual de algún elemento, la rotura de chapas y piezas, o la entrada de agua al sistema eléctrico.
4. Un equipo mal alineado y vibrando consume mayor energía y causa mayor fatiga de sus componentes. El análisis vibracional y las correcciones indicadas sale más económico en comparación con los gastos de una operación desalineada.

• Si el gerente quiere implementarlo, solamente tiene que convencer a sus empleados que lo tienen que hacer. Note que digo “convencer”: El jefe que impone la implementación del programa, encontrará fallas. Se encontrará con que hay muchas excusas e incorrecciones. El empleado quiere ser parte de la solución y frecuentemente conoce los problemas más que nosotros. La dificultad tal vez sea que no tiene la motivación o el conocimiento de cómo corregirlo. O tal vez tiene miedo al cambio.
• Al mismo tiempo, el gerente tiene la posibilidad de incentivar o motivar con bonos, tiempo libre, viajes, cursos u otros recursos.
• De cualquier forma, el gerente no puede implementar el programa solo. El mantenimiento proactivo requiere apoyo y depende de todos sus empleados para tener éxito. Sí, dije todos. Aunque no se crea, hasta el portero puede ayudarnos mucho en esto, ya que observa todos los días los equipos. Él nos puede decir si hay un nuevo choque en la camioneta, la luz está rota, el guardabarros suelto, etc. La semana pasada cuando yo salía de mi oficina, me dijo que estaba colgando la bocina del auto. Tardó 2 minutos desconectarla y sacar el soporte roto, para después ser soldado. Si comparamos ese costo con el de ir a comprar otra bocina después de perderla y fabricar otro soporte, vemos un ahorro.
• Si el mecánico sin mucha autoridad es convencido y animado para implementar mantenimiento proactivo, tendrá un camino largo para convencer a todos los de arriba de su valor. Tiene la posibilidad de mostrar éxito en algún equipo o área de responsabilidad y después mostrar ese éxito al jefe, tratando de convencerlo que lleve la idea a su gerente, pero es una tarea difícil. Conozco muchos mecánicos que dejaron sus trabajos por no ser reconocidos y no poder influenciar a los dueños de las empresas donde trabajaban.
• La persona en cargos medios (frecuentemente el jefe de maestranza o jefe de campamento) tiene que convencer a los de arriba y a los de abajo que vale la pena. Y más que su autoridad oficial, su éxito dependerá de su autoridad personal.

1. Tal vez el desgaste de hierro en los motores de las camionetas de su empresa sea sobre 4 o 5 ppm por cada mil kilómetros recorridos (por análisis de aceite usado) con el programa de mantenimiento actual (aceite, cambios y cuidado del filtro de aire). Una meta fácilmente alcanzable es 1 ppm por cada mil kilómetros. Tengo ejemplos de 1 ppm por 6000 km. La diferencia que le gustará al gerente es que esta reducción a 1 ppm de desgaste de hierro por cada mil kilómetros es un aumento de vida útil del motor de 4 veces o una reducción de 75% en el número de rectificaciones de motores. Hay que presentar el programa en términos que el gerente entenderá.
2. Continuando con este ejemplo, el programa proactivo debe incluir el uso de aceites de calidad probada, como los API grupo II o superiores, y de la máxima clasificación API. Es muy probable que los cambios con los aceite actuales (API grupo I) son inferiores a 3000 km, provocando además alto desgaste. Otra meta es subir el intervalo entre cambios al doble de kilometraje mientras se logre el primer objetivo. Esto posiblemente represente un aumento del 20% en el costo por litro de aceite, pero una reducción del 50% en la cantidad de litros y de filtros comprados. Además, permite seguir produciendo a las camionetas, en vez de estar en el taller y se reduce la contaminación al medio ambiente.
3. Tal vez la meta es el promedio de kilómetros recorridos entre compras de llantas. El mantenimiento proactivo dicta que inspeccionemos las llantas con problemas de alineamiento y debemos pedir que los conductores reporten sus observaciones. Además, requiere una revisión de presión y explicación a los usuarios que no bajen la presión a su gusto. Requiere una revisión de las especificaciones de compra. Tal vez están comprando por precio u otra razón. Acabo de cotizar llantas después de encontrar que no habían las que normalmente compro. Encontré que las llantas ofrecidas por una de las marcas eran para clima frío. No soportan las temperaturas locales sobre asfalto. Hay que revisar todas las características, especificaciones y certificaciones antes de comprar.
4. Tal vez el gerente no está tan interesado en el ahorro, pero tiene mucho interés en la disponibilidad y confiabilidad del equipo. Es fácil determinar las horas e ingresos pérdidas y calcular un porcentaje de tiempo disponible. El próximo paso sería determinar cuanto se cree poder mejorar, midiendo el progreso cada semana e investigando la causa raíz de las fallas. Lo más difícil en esto es sentarse con los expertos de cada sector para anotar las fallas que han experimentado y buscar su causa raíz. Prometer mejorar sin buscar la causa de las fallas sería comprometerse a fallar.

1. Presentar un plan completo de implementación, metas, costos y beneficios. Esta opción es la mejor porque pueden empezar con más unidades al mismo tiempo y multiplicar los resultados. Pero cuando el gerente no cree que puede obtener estos resultados y solo cree en lo tradicional o “normal”, el plan puede ser rechazado. Hay muchas empresas donde el gerente entiende finanzas o tal vez es ingeniero en el rubro donde trabaja, pero no es ingeniero mecánico y mientras puede ser experto en la perforación de pozos o la construcción de carreteras, no entiende como funciona un aceite dentro de los diferentes componentes de una oruga o una camioneta.
2. Empezar sin el conocimiento del gerente. Si tomamos en cuenta que el trabajo del gerente (aunque no sepa nada de mantenimiento) es hacer ganar dinero a la empresa, y confiamos en nuestro plan de reducción de gastos, podemos implantar el plan en una o dos camionetas sin que sepa. Documentamos los resultados, consultamos con quien sea de afuera (proveedores de aceite, filtros, etc.) para garantizar los resultados. Cuando tenemos los resultados los llevamos al gerente para explicar que hemos hecho un experimento con las dos unidades para reducir los gastos y que estas dos tienen los resultados esperados. De allí mostramos el plan para las demás.

• Esta opción requiere cierto control de compras para poder comprar los productos de calidad que no serian comprados normalmente por no ser los más baratos.

1. Si estamos operando con la primera opción, donde el plan tiene la aprobación completa de la gerencia, la comunicación debería ser por toda la empresa. Desde los mitos y problemas descubiertos hasta las soluciones. El equipo que está involucrado diariamente puede ser reconocido por sus logros y los demás pueden anticipar sus logros o empezar soluciones. El mismo gerente debería informar los éxitos a toda la empresa, sus campamentos o sucursales para que el informe tenga peso y los empleados su reconocimiento.
2. Si estamos operando con la segunda opción, la comunicación tiene que ser restringida al grupo y los que deben aprobar una compra. En el ejemplo que usamos, debemos tener una buena comunicación dentro del equipo de mecánicos y los choferes de esas camionetas. El chofer tiene que entender que arruinará el proyecto si compra aceite en la calle para aumentar, permite soplar el filtro o hurgar el motor o bomba inyectora, aumentar aditivos al aceite, engrasar en lavaderos u otros lugares. Tiene que entender que él es una parte integral del equipo que logrará el éxito.

1. Hay personas que creen en aditivos milagrosos y creen que están haciendo lo mejor cuando adicionan aditivos al aceite.
2. Cambios de personal. Cada vez que entra una persona nueva a la empresa, por ser de un proyecto lejano o cambio normal de personal en nuestro taller, hay que saber que esta nueva persona traerá mitos y hábitos que no queremos y los tratará de imponer a nuestro equipo. Hay que explicarle que reconocemos sus ideas y hábitos empíricos, pero nosotros ya superamos esos mitos y solo contratamos gente que cree en el futuro y el crecimiento. NO SE DEBE pensar que él entenderá simplemente que no soplamos filtros por el daño que causa. El pensará que nos hace un favor soplando o posiblemente tratando de convencer a los demás que soplar es correcto.
3. Hay personas que reciben comisiones por las compras de aceites y maniobran para comprar apresuradamente. Compran lo que da mejor comisión sin importar el programa de mantenimiento ni el costo a la empresa. Dicen que el proveedor no les mandó el aceite, cuando realmente no lo pidieron o lo pidieron tarde. Frecuentemente estas excusas no son tomadas en cuenta para la determinación de la causa raíz, se asume que tiene razón.

Este aceite no es el aceite que compra la empresa por mayor. Mientras es un aceite con alta cantidad de aditivos, es formulado con aceite básico pobre que perdió su viscosidad aunque estaba contaminado por alto hollín.

Además de la compra equivocada de aceite, se ve que descontrolaron la combustión, produciendo 3.5% hollín en la penúltima muestra y mejoraron un poco al 2.2% en la siguiente muestra. No calibraron bien para lograr los valores históricos de esta camioneta (0.8% y 0.9%).

También de nuevo soplaron el filtro de aire. Para la penúltima muestra se había cambiado el filtro y bajaron la contaminación por tierra a 10 ppm (todavía sobre el límite, pero tal vez con residuos del cambio anterior). Ahora por hábito empírico de soplar subió a 41 ppm.

Al final, entre el árbol de levas y los cilindros tenemos 50 veces el desgaste anticipado por este recorrido y 20 veces el desgaste de plomo en los cojinetes por pérdida de viscosidad, alto hollín y tierra por los poros abiertos en el filtro de aire.

Esta es una implementación con reconocimiento del gerente. Debería ser investigada, explicada, permisos de compras restringidos y la gente monitoreada con un cuidado específico. Los responsables de esta camioneta son pocos. Y muchos de los equipos en el mismo campamento sufren de los mismos problemas. Tenemos que ir a este campamento e investigar quien desarregló la combustión y ¿por qué?, ¿Quién sopló el filtro y por qué? Tenemos que mostrarles el daño que hicieron y que sus errores serán conocidos en la oficina central. Tenemos que averiguar si quieren ser parte del problema o parte de la solución. Si no quieren ser parte de la solución, son parte del problema y tendrán que ser despedidos.

Contratistas
A veces me cuentan los jefes de mantenimiento que no tienen control en algunos campamentos porque tienen que usar contratistas o su equipo está en manos de terceros. Esto presenta una gama de problemas:

1. Si es sólo un contratista de mantenimiento, hay que cambiarlo. Cuando me cuentan que tienen un contrato de 1 o 2 años que no pueden cambiar, digo que un taller que no cumple con lo que pide el cliente no está cumpliendo con sus deberes y el contrato ya fue violado. Mejor es contratar ciertos servicios, poniendo uno mismo el aceite y los filtros. El taller tendrá que saber que estaremos monitoreando el aceite usado y cualquier substitución o alteración puede terminar el contrato o resultar en una demanda por daños y perjuicios.
2. Si es un equipo en un proyecto grande que hace su propio mantenimiento a todo el equipo, tenemos que tratar de convencerles que vale la pena hacer lo correcto con todos los equipos. Esto tendrá que involucrar a los gerentes y expertos para convencerles de arriba. Si falla esto, quedan dos opciones:

• Que continúen con el mantenimiento, pero proveer los insumos y cobrar su falta de ajustes y cumplimiento con nuestro plan.
• Considerar estos altos costos de desgaste en máquinas alquiladas o provisión de nuestros servicios a este proyecto. Esto tiene que entender el gerente y lo entenderá una vez que se muestra que el equipo bajo control tiene 50% a 90% menos desgaste que los otros. Que se puede proyectar un mínimo de 500,000 km de vida útil al equipo y sin control no llegará más de 100,000 km.